El sistema de premios y sanciones
El sistema de premios (salarios, prestaciones, ascensos, etc.) y el de sanciones (medidas disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que llevan al individuo a trabajar en provecho de la organización. Tradicionalmente, se supone que los premios son factores escasos y que jamás deben exceder las contribuciones ni los recursos asignados previamente en la organización.
Ampliación de los premios
Así, las bases de los premios y de las sanciones se deben ampliar; es decir, puede recompensarse a un individuo no sólo en función de su contribución personal a la consecución de las metas de la organización (producción, utilidades, etc.), sino también en función de su contribución a otras dos actividades esenciales, a saber: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente. La estrategia organizacional tradicional sólo premia a los administradores de alto nivel jerárquico por su contribución a estas dos últimas actividades, sin que los demás trabajadores tengan oportunidad de recibir estos premios.
Principio del refuerzo positivo
Basado en el concepto de Skinner de que la conducta está determinada por sus consecuencias, el principio del refuerzo positivo se fundamenta en dos aspectos básicos:
1. Las personas desempeñan sus actividades de manera que les permita obtener premios más grandes.
2. Los premios ofrecidos actúan en el sentido de que refuerzan, cada vez más, la mejora del desempeño.
La aplicación de la teoría del refuerzo positivo
El refuerzo positivo se orienta directamente a los resultados deseados. La teoría del refuerzo positivo parte de que el comportamiento de la persona se debe a una de estas dos razones:
1. A que un tipo o nivel de desempeño específico siempre conlleva un premio.
2. A que alguna vez se premió un patrón de desempeño específico, por lo cual se repite con la expectativa de que el premio también se repita.
Equilibrio entre incentivos y contribuciones
El ejecutivo de la organización es quien tiene la responsabilidad concreta de mantener el equilibrio entre inducciones y contribuciones. Cada miembro de la organización desempeña una tarea. Ésta es el conjunto de todas las actividades que consumen el total del tiempo que un individuo dedica a una organización. Cabe suponer que todos los miembros de una organización tratan de actuar racionalmente; es decir, que minimizan los costos y maximizan los beneficios que el desempeño de la tarea organizacional representa para sí mismos. Por tanto, dos participantes nunca manifi estan la misma preferencia cuando escogen la manera de hacer lo anterior. Algo que represente una difi cultad para un miembro puede ser una facilidad para otro.
Lapso de libre determinación
En opinión de Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas y poseen el mismo lapso de libre determinación deben gozar de la misma remuneración salarial. Toda desviación que descienda de ese nivel de igualdad suele acompañarse de actitudes reactivas que, a su vez, exigen que la administración de la empresa tome medidas disciplinarias. Toda desviación que ascienda de ese nivel de igualdad suele acompañarse de sentimientos de abundancia injusta y trato privilegiado. La conclusión de Jaques de que una variable crucial del trabajo es el grado de control que el individuo ejerce sobre su propio comportamiento coincide con la de Argyris.
Capítulo 10 Remuneración (administración de sueldos y salarios)
Las expectativas de los asociados
Cada asociado está dispuesto a invertir sus recursos en la medida en que pueda obtener rendimientos y resultados interesantes de sus inversiones. La organización, por sus características sistémicas, reúne todos los recursos que ofrecen los diversos asociados e impulsa sus resultados mediante la sinergia. Estos resultados facilitan el registro de un rendimiento mayor sobre las contribuciones efectuadas, así como la continuidad del negocio.
Tradicionalmente, las organizaciones han dado preferencia al asociado que consideran más importante: el accionista o inversionista. Sin embargo, en la actualidad, esta asimetría se reemplaza por una visión integral de todos los asociados de la empresa, pues todos son indispensables para su éxito. No obstante, el asociado más cercano a la organización es el empleado. Buena parte de la riqueza que genera la organización pasa a los empleados en forma de salarios, prestaciones sociales y demás privilegios que se derivan del puesto.
¿Cuál es la diferencia entre salario nominal y salario real?
Existe también una diferencia entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. En una economía inflacionaria, el salario nominal se erosiona si no se actualiza periódicamente. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero, y equivale al poder adquisitivo, es decir, al poder de compra o la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con ese salario. Por tanto, la simple reposición del valor real no significa aumento salarial; es decir, el salario nominal se modifica de forma que se proporcione el salario real equivalente al del periodo anterior. De ahí la diferencia entre un reajuste del salario (recomposición del salario real) y un verdadero aumento de salario (incremento del salario real).
Trabajadores por horas y por mes
Muchas empresas tienen trabajadores que ganan por mes y otros que lo hacen por hora. ¿Cuál es la diferencia? Es muy sencilla: los empleados por mes se incluyen en la partida correspondiente del presupuesto de esas organizaciones, y los empleados por hora, como parte de los costos directos de producción. Para que los costos directos de producción sean exactos, sólo se asienta el tiempo real trabajado, mientras que el descanso semanal remunerado (DSR) forma parte de los costos indirectos de producción. Éstos reciben el horrible nombre de mano de obra directa (como si el mundo todavía estuviera en plena era industrial).
El equilibrio interno y externo de los salarios
El equilibrio interno, o coherencia interna de los salarios, se alcanza gracias a la información interna, obtenida por medio de la valuación y la clasifi cación de los puestos, con base en un programa previo de descripción y análisis de puestos. El equilibrio externo, o coherencia externa de los salarios, se alcanza gracias a la información externa obtenida por medio de la encuesta salarial. A partir de la información interna y la externa, cada organización defi ne la política salarial que norma sus procedimientos para la remuneración del personal. La política salarial representa un aspecto particular y específi co de las políticas generales de la organización.
Valuación de puestos
La valuación de puestos (job evaluation) es un medio para determinar el valor relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada uno dentro de la estructura de puestos de la organización. En sentido estricto, la valuación de puestos tiene como fi nalidad determinar la posición que ocupa cada puesto en relación con los demás; es decir, las diferencias signifi cativas entre los diversos puestos se colocan sobre una base comparativa, con el propósito de llegar a una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización y, así, neutralizar cualquier arbitrariedad.
El papel de la descripción y análisis de puestos
El punto de partida de un esquema cualquiera de valuación de puestos es obtener información por medio del análisis de puestos, para tomar decisiones comparativas al respecto. Esta valuación destaca la naturaleza y el contenido de los puestos y no las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la valuación debe fundamentarse en la información presentada para el análisis de puestos.
La sencillez de la jerarquización
Comparado con otros métodos de valuación de puestos, éste es uno que los empleados entienden con suma facilidad. Su punto fuerte es la sencillez y que se acepta muy bien en la organización. El método de jerarquización, cuando está bien estructurado, suele permitir un manejo equitativo del aspecto salarial, porque, a fi nal de cuentas, evita que alguien reciba una paga demasiado alta o baja.4 No obstante, tiene escaso grado de precisión, y si un programa de valuación exige mayor exactitud, será necesario escoger otro método para valuar los puestos.
Características de los grados predeterminados
El método de escalas por grados predeterminados da por resultado una organización planeada; a primera vista es arbitrario y no traduce la realidad. Incluso, una vez implantado, puede adquirir rigidez y resultar poco sensible a los cambios de la naturaleza y contenido de los puestos. Sin embargo, está mejor elaborado que el método del jerarquización, y permite la incorporación de nuevos puestos a la estructura. El método no es analítico y es cualitativo, al igual que el método de jerarquización.
Limitaciones del método de comparación de factores
En términos generales, el método de comparación de factores es adecuado para puestos por horas y para otros puestos poco complejos. Se puede adaptar para puestos por mes. Es un método que provoca muchas críticas. Las difi cultades de su operación son muy evidentes. Es una técnica que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.
Cálculo de la línea de la tendencia salarial
La línea de la tendencia se calcula por medio de la técnica estadística de los cuadrados mínimos o de procedimientos estadísticos similares para obtener una recta o una parábola que correlacione puntos con salarios. Por tanto, el mejor método de correlación entre el valor de los puestos en puntos y en moneda corriente es el de los cuadrados mínimos, porque se adapta a las ecuaciones curvas. Se trata del proceso matemático para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específi cos dispersos. Para determinar la línea de la tendencia es preciso que la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea) sea igual a cero; asimismo, que la suma de los cuadrados de las desviaciones sea inferior a la suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de otra recta cualquiera que se trace. Así, la línea obtenida será única.
El objeto de la encuesta salarial
La encuesta salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y otros temas afi nes. En otras palabras, la empresa que investiga y obtiene información de otras empresas se compromete a entregar los resultados de la investigación tabulados y procesados, así como a mantener la confi dencialidad de la información dentro de ciertos límites. Cada empresa debe recibir los resultados con su propia identifi cación, pero con la de las demás codifi cada, con el fi n de conservar la discreción necesaria. Sin embargo, muchas veces las empresas investigadas se comunican entre sí para intercambiar después la identifi cación de sus códigos y conocer sus respectivas situaciones.
Organizaciones sin puestos definitivos
Las organizaciones se van haciendo fl exibles y orgánicas y sus puestos ahora son cambiantes, porque se redefi nen todo el tiempo. Esto cambia la base del trabajo de la administración de sueldos y salarios, la cual se vuelve lábil. La valuación de puestos es un análisis sistemático de puestos porque especifi ca el valor relativo de cada uno para la organización. Como ocurre con el análisis de puestos, el proceso de su valuación es contingente, porque depende de una descripción exacta y completa de los puestos que le sirven de base. Sin esta base, la valuación se convierte en un proceso subjetivo para determinar la cantidad con que se debe remunerar cada puesto. La pregunta que fl ota en el aire es: ¿si no hay un análisis de puestos que sirva de base y fundamento para el proceso de su valuación, el sistema para determinar los salarios resulta precario y obsoleto? Al parecer, así es. Con los profundos cambios actuales en las organizaciones en función de las exigencias del ambiente, la valuación tradicional de los puestos tiende a desaparecer. Ahora, en lugar de fundarse en el proceso de análisis de puestos y sus descripciones, la valuación de los puestos muestra una fuerte tendencia a cambiar de enfoque. En lugar de concentrarse en los puestos en sí, ahora se concentra en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar cómo remunerar y recompensar a las personas. En lugar de concentrarse en el valor relativo del puesto para la organización, el nuevo proceso se interesa en el valor que cada persona agrega a la organización. Con este nuevo enfoque, se remunera a las personas según el grado de habilidades, conocimientos y comportamientos específi cos que ofrecen, y con que producen benefi cios para la organización. Cuanto mayor sea la cantidad de las competencias que posean las personas, mejor será su remuneración. En consecuencia, los sistemas de pago abandonan poco a poco el planteamiento tradicional de pagar de acuerdo con el puesto y se dirigen a otro nuevo, en el cual cada trabajador individual se convierte en el punto focal del sistema. Así, se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización, lo cual es perfectamente consistente con lo que expusimos en los capítulos anteriores. Las competencias específi cas que se solicitan a las personas deben detallarse en la planeación estratégica de los recursos humanos, de modo que la organización remunere específi camente a los “elementos” que la ayudan a alcanzar sus objetivos. Por otra parte, cuando las personas saben que la organización recompensa determinadas competencias y no sólo otros factores, están en condiciones de administrar mejor su desempeño y su carrera. El desempeño conduce a los premios que recibe cada persona y éstas saben con claridad lo que deben hacer para ganar más. Por lo mismo, los procesos tradicionales de la valuación de puestos pierden terreno en las organizaciones modernas, que ahora refl ejan un planteamiento centrado en la nueva defi nición de la fuerza de trabajo. La paga equitativa es la base de los servicios que las personas de verdad prestan a la organización.
Pago por desempeño
En Ivix, una subsidiaria de productos y servicios de IBM, cada trabajador arriesga parte de su salario para ganar más. Según el puesto, la remuneración varía entre 10 y 30%. La multiplicación de este porcentaje del salario depende de que se alcancen las metas de facturación, ganancias y proyectos estratégicos. Citibank lanzó su programa de pay for performance (pago por desempeño), bautizado como programa de remuneración por superación de metas, para bajar la rotación de sus trabajadores de 18 a 13.5%. El ejecutivo de un área de negocios puede cobrar un premio de hasta 12 salarios mensuales; es decir, duplica su remuneración anual. Por tanto, no es fácil anotar ese gol. El ejecutivo tiene que superar 40% las metas establecidas. El programa no cuesta nada al banco. En este programa participa una tercera parte de los 650 trabajadores. En un año se distribuyó un premio de 730 000 dólares, correspondiente a ese mismo periodo, y en otro, un millón de dólares. La remuneración variable atrae a los trabajadores porque promete considerables ganancias, pero también les hace correr riesgos mayores. La inestabilidad es la regla y esto repercute con fuerza en el estilo de administración
La participación de utilidades en Monsanto
La fi lial brasileña de Monsanto, uno de los mayores grupos químicos del mundo, elaboró su programa de participación de utilidades con un objetivo bien defi nido: reforzar el trabajo en equipo en la compañía y poner punto fi nal a los confl ictos entre los distintos departamentos. La empresa inició el programa y ahora sus 660 trabajadores participan en el juego. Grupos de entre 10 y 12 trabajadores de diversas áreas y niveles jerárquicos se reúnen para defi nir las metas de cada unidad. Estos grupos, llamados equipos de diseño, deciden todo, salvo la forma de pago a los participantes. Sólo hay una regla: sin ganancias, no hay premio. La empresa divide la cantidad que supera la meta de utilidades, mitad para ella y mitad para los trabajadores. Los propios equipos de diseño establecieron algunos principios rígidos. Uno de ellos: si hay un solo accidente de trabajo en la unidad de negocios, nadie recibe premios. El lema es: “Si no estamos todos unidos, nadie recibe nada.” Los trabajadores eligen a cuatro o cinco colegas como los “embajadores del reparto de utilidades”. Son los encargados de divulgar y reforzar las metas que se deben alcanzar durante el año. El programa debe ser simple para que todos lo puedan seguir; la empresa inclusive creó una política para reforzar ese principio llamada Kiss (“beso” en inglés), por las iniciales de la frase keep it simple stupid (haz que las cosas sean tan simples que parezcan estúpidas). Sencillo y lucrativo. Con la remuneración fl exible, la empresa transforma a cada trabajador en un pequeño empresario.
Énfasis en la remuneración fl exible
Las empresas mejoran las prestaciones sociales y reducen antiguas regalías. Tigre, fabricante de tubos y conexiones de Joinville, Santa Catarina, pasó un peine fi no entre su paquete de prestaciones. Los ejecutivos recibían 250 litros de combustible al mes, pagados por la empresa. ¡Suspendido! Los directores podían gastar 200 dólares, por cuenta de la empresa, en la tienda interna. ¡Suspendido! Cada director tenía seguro de su casa. ¡Suspendido! Tigre suspendió esas prestaciones y las incorporó a los salarios. El adelgazamiento de las prestaciones ocurrió por causa de la remuneración variable; es decir, por la retribución basada en los objetivos alcanzados. La práctica de este sistema explica la poca agresividad de las políticas salariales. Al componer el monto de la remuneración total de sus ejecutivos, las empresas prefi eren disminuir el peso relativo del salario mensual y optan por la posibilidad de ganar más en forma de bonos y de participación de las ganancias.
Transformar a los colaboradores en intrapreneurs (empresarios)
En São Paulo, una red de establecimientos de productos de higiene y belleza, Abaeté, transformó a sus ejecutivos en verdaderos intrapreneurs (empresario) capaces de manejar las 14 tiendas como pequeñas empresas independientes. Orientada al comercio minorista y mayorista de productos de higiene y belleza, la empresa siempre se enfrentó a competidores como las grandes tiendas departamentales y los supermercados. La agilidad y la fl exibilidad se convirtieron en la principal receta para el éxito en esa disputa. Por tal motivo, Abaeté optó por una administración descentralizada, en la cual cada tienda tuviese autonomía para funcionar como pequeña empresa. Al inicio fue una ecuación compleja. Por una parte, necesitaba que los profesionales de primer nivel desarrollaran su capacidad de emprendedores. El primer paso fue defi nir la actividad mercantil real de la empresa. La mayoría de los ejecutivos no conoce con exactitud el objeto básico de su empresa. Abaeté entrevistó a clientes, proveedores y trabajadores para defi nir su identidad. “Somos una empresa que comercia productos de higiene y belleza para mujeres, hombres y niños”, resalta el presidente. Esta defi nición fue fundamental, pues en algunas ocasiones los gerentes de las tiendas llegaron a vender jabón en polvo y juguetes, lo que perjudicó la imagen de la empresa. En el mejor estilo de las empresas estadounidenses, Abaeté estableció un credo. “Ésta es nuestra constitución.” A partir de ahí, Abaeté invirtió mucho en el desarrollo de sus 58 ejecutivos, considerados personas clave de la organización. Empezó a distribuir trimestralmente una parte de sus utilidades, en el momento en que llegasen a una meta preestablecida. El resto de los 600 trabajadores recibe bonos, cada tres meses, calculados a partir del volumen de ventas de cada tienda. Con la distribución de las ganancias, consiguió motivar a los gerentes y comprometerlos con los resultados de la empresa. Pero les faltaba una visión general. Abaeté creó entonces una especie de torneo entre las tiendas. Al fi nal del año, el gerente o el subgerente de la unidad triunfadora gana un viaje con todos los gastos pagados. Los criterios de evaluación son 13, y van desde las utilidades hasta la rotación de inventarios, desde el índice de rotación de personal hasta la reducción de costos. De tal manera, sólo hay una preocupación real: la de no vender más al menor precio y no alcanzar excelentes utilidades. Así, los gerentes ven el negocio en su totalidad.
Reparto de utilidades
Promon Engenharia distribuye una tercera parte de sus utilidades entre todos los trabajadores que llevan más de un año en la empresa. Con base en el ejercicio anual, se les acreditaron cerca de 5.5 millones de dólares en el reparto del año siguiente. Este monto se repartió en función de los factores (puntos), los cuales van de uno a cuatro para los trabajadores comunes, hasta seis para los puestos ejecutivos. La cantidad de factores se asigna conforme al desempeño del trabajador, de acuerdo con criterios como trabajo en equipo, fl exibilidad, innovación, etcétera. Se calcula que el valor de cada factor equivale a un salario. Así, el trabajador que obtiene la nota máxima puede recibir cuatro salarios más en el año.
Capítulo 11. Planes de Prestaciones sociales
Perspectivas diferentes
Desde el punto de vista del empleador, las prestaciones se analizan en términos de su relación con los costos de la remuneración total, los costos proporcionales de las prestaciones, la oferta de mercado (lo que otras empresas ofrecen a sus empleados) y el papel que desempeñan para atraer, retener y motivar a personas talentosas. Desde el punto de vista de los empleados, las prestaciones se conciben en términos de equidad (distribución justa) y adecuación a sus expectativas y necesidades personales. Éstos son los dos principales parámetros.
Responsabilidad social de las organizaciones
En realidad, las prestaciones y la seguridad social que ofrecen las organizaciones demuestran su grado de responsabilidad social; es decir, la manera en que pretenden compensar el esfuerzo de las personas mediante una serie de actividades de apoyo y sostén que garanticen su calidad de vida. En ese sentido, las organizaciones superan el antiguo enfoque de responsabilidad legal, para ampliar su espectro y prestar un servicio valioso a la sociedad.
Factores de satisfacción e insatisfacción
El plan de prestaciones sociales suele ofrecerse para cubrir las distintas necesidades de la gente. Según esta concepción que busca cubrir las necesidades humanas, las prestaciones y la seguridad social son como un software de apoyo; es decir, un esquema integrado capaz de satisfacer los factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como los factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg.1 Esto requiere que las prestaciones y los servicios que se ofrecen a los colaboradores se estructuren de manera integral.
Utilidad y efi cacia de las prestaciones sociales
Un aspecto fundamental de las prestaciones es que sirvan para todos los empleados de la organización. Por tanto, en principio, deben ser iguales para todos. ¿Pero qué pasa con las diferencias individuales? Para que los trabajadores perciban las prestaciones como algo útil y efi caz, se deben adaptar al perfi l de cada quien. La utilidad y efi cacia de un plan de prestaciones dependen de eso. De ahí la fuerte tendencia a fl exibilizar las prestaciones. Cada persona tiene necesidades propias que cambian con el transcurso del tiempo. Muchas prestaciones pueden ser muy útiles para una persona e inútiles para otra. Además, cambian con el crecimiento y la historia de cada persona.
Cómo se fl exibilizan las prestaciones
Las prestaciones fl exibles funcionan sobre uno de los siguientes esquemas: 1. Con un menú de prestaciones: cada trabajador escoge la combinación de prestaciones que necesita, con la condición de que el total no pase de cierto límite. 2. Con dos planes de prestaciones: básicas y fl exibles. Cada trabajador tiene una porción adicional (calculada con base en un porcentaje de su salario) que puede gastar en prestaciones f l exibles. Este dinero se suma a las prestaciones básicas que la empresa ofrece indiscriminadamente a todo el mundo. Cada trabajador escoge, de acuerdo con su necesidad y conveniencia, en qué gasta su porción. Puede utilizar el dinero para pagar gastos que no cubren los planes de salud, por ejemplo cirugía estética y tratamiento psiquiátrico. La empresa reembolsa cierto porcentaje (entre 60 y 80%) de los cursos universitarios, de posgrado y de inglés, así como un porcentaje de los gastos médicos. En promedio, la cuenta per cápita de las prestaciones variables de los trabajadores varía entre 250 y 500 reales (más o menos 1 780 a 3 600 pesos mexicanos) mensuales. En algunos casos, es una cantidad acumulativa. Si el trabajador no utilizó ese dinero un mes, se guarda para los meses siguientes. Si el trabajador tuviera una emergencia, puede tomar anticipadamente su porción de los seis meses siguientes. El dinero es del trabajador, quien dispone de él como desee. Lo único que no puede es retirarlo en forma de dinero
La responsabilidad social de las organizaciones
Una forma de evaluar y comparar un plan de prestaciones de los empleados consiste en determinar un valor salarial equivalente, el cual se calcula a partir de una base aritmética para ciertas prestaciones (como vacaciones, días feriados, etcétera). Las comparaciones a partir de valores salariales equivalentes son más reales que las comparaciones de costos de los planes de prestaciones de las empresas con las que se compara, porque los costos referidos varían de una empresa a otra y están en función de variables como las siguientes: • Cantidad de empleados. • Nivel socioeconómico del personal. • Política salarial de la empresa. • Distribución de la edad del personal. • Ubicación de la empresa. • Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados. • Condiciones de infraestructura de la comunidad, etcétera. Una empresa que incluya a trabajadores que tienen más años paga un costo más alto por la misma póliza de seguro de vida grupal o por el mismo plan de seguridad social privada que una empresa con trabajadores jóvenes.
El rendimiento de la inversión
Gray dice: Si bien los planes de prestaciones por lo general se refi eren a los benef i cios que se otorgan a los empleados, es necesario que la organización también se benefi cie. La organización necesita los planes de prestaciones para reclutar y retener a empleados competentes. La organización también debe controlar los costos de las prestaciones y ser capaz de proyectar algunos costos, y podrá hacerlo con más facilidad si cuenta con planes formales que negocie a medida que surjan problemas intempestivamente.6 Así, toda prestación debe representar un benefi cio para la organización, de forma que sea igual a sus costos o, al menos, que los compense o disminuya porque le producen algún rendimiento.
Responsabilidad mutua
Una relación humana más profunda sólo se mantiene si ambas partes desean y son capaces de hacer más de lo que exigen los requisitos mínimos. La responsabilidad mutua es característica de las personas que cooperan entre sí para promover el propósito común del grupo. Como las prestaciones y la seguridad social son complementos lógicos de los requisitos del trabajo, la empresa tiene el derecho de esperar de los empleados estándares de efi ciencia más elevados, quienes desperdician su energía cuando tienen que luchar contra condiciones adversas, como la falta de transporte para llegar a la empresa, falta de cafetería, asistencia médico-hospitalaria precaria, difi cultad para obtener préstamos, etcétera.